Å lede på avstand skaper utfordringer, men også muligheter. Med modige ledere og riktige verktøy, er det fullt mulig å drive krevende prosesser virtuelt, mener ekspertene. Kostnadene ved å utsette arbeidet, kan bli store.

– De første månedene av pandemien var det mange ledere og ledergrupper som satte krisestab. Fokus var utelukkende på hvordan selskapet skulle overleve de neste ukene og månedene, og mange ledere satte utviklingsprosesser og strategiarbeid på pause. Da landet stengte ned, snakket de fleste ledere om ulempene pandemien medførte. Når vi ser tilbake, er det stadig flere som trekker fram hvilke muligheter som faktisk ble skapt. Det at vi må utsette krevende prosesser på grunn av en krise, er en menneskeskapt sannhet, sier Henning Bang.

Å lede på avstand

Henning Bang tar oss imot via en dataskjerm på kontoret sitt på Blindern. Han beklager den lille forsinkelsen og den mørke dressjakken – han skal ha konsert med koret sitt etter intervjuet. Konserten skal streames på Teams.

Det har i det hele tatt blitt mye Teams det siste året, og under pandemien har også Bang måttet tilpasse sine leveranser innen individuell lederstøtte og ledergruppeutvikling, digitalt.

Bilde av Henning Bang

Henning Bang er siviløkonom og psykolog med en doktorgrad i organisasjonspsykologi, og førsteamanuensis i psykologi ved Psykologisk institutt ved Universitetet i Oslo. I tillegg er han partner i Bang & Midelfart der han er sparringspartner for toppledergrupper, ledergrupper og ledere, samt fasiliterer endrings- og utviklingsprosesser.

I tillegg til å være siviløkonom og psykolog, med en doktorgrad i organisasjonspsykologi, er Henning Bang førsteamanuensis i psykologi ved Psykologisk institutt ved Universitetet i Oslo. Der forsker han på hvordan man kan skape mer effektive og velfungerende team.

Han har lang erfaring med å støtte ledere i krevende situasjoner. Til tross for at mange ledere og ledergrupper har stått i krevende situasjoner under pandemien, er Bang imponert over hvordan de har taklet utfordringene.

– Det viktigste jeg har lært om ledelse det siste året, er hvor gode mennesker er til å tilpasse seg dramatiske endringer. Jeg er også overrasket over hvor godt vi kan drive krevende prosesser digitalt.

Større krav til lederen

De fleste kan være enige om at det er mye som fungerer godt i den digitale sfæren. De daglige møtene blir gjerne mer strukturerte og ryddige, møtedeltakerne kommer tidsnok og de stiller bedre forberedt. Driften og det operative fungerer fint. Men hvordan leder vi langsiktige prosesser på avstand?

– Mange ledere mener at de ikke kan gjøre utskiftinger i ledergruppa, drive utviklingsarbeid eller revidere strategier når de ikke kan treffes fysisk. Hvorfor ikke? Vi trenger ikke å sitte ansikt til ansikt for å komme fram til felles mål eller diskutere hvor selskapet skal være om fem eller ti år. Vi kan formulere KPI`er og diskutere oss fram til målområder og spilleregler gjennom å ta saksbehandlingen på mail i forkant. Min erfaring er også at vi fint kan gjennomføre 360-grader personlighetstester og gi hverandre feedback uten å sitte på samme sted, sier Bang og legger til:

– Når det er sagt, så stiller pandemien store krav til ledere og ledergrupper når det gjelder å ivareta de ansatte, være tydelige og samstemte på prioriteringene og sikre at organisasjonen er samkjørt og drar i samme retning.

Mann ved datamaskin

Møteledelse til nye høyder

Da den andre smittebølgen traff oss i fjor høst, var mange av oss bedre rustet. I løpet av våren og sommeren hadde vi gjort oss erfaringer som førte til at vi så muligheter, og ikke bare begrensninger. Flere tok skrittet fra å arrangere kortere møter til å avholde digitale dagssamlinger. Det stiller store krav til møteledelse.

– Å lede tyngre prosesser og lengre møter på avstand, krever mer av lederne. Det forutsetter gode forberedelser og strengere fasilitering av møter og prosesser for å lykkes. Det siste året har jeg sett ledere som har ledet på forbilledlig vis; som har vært klare, tydelige og styrende, som har sikret fremdrift og oppnådd resultater – resultater som kanskje er enda bedre enn om samlingene og møtene hadde blitt arrangert på fysiske møterom, mener Bang.

– Når den fysiske avstanden er stor, blir det desto viktigere å være nær.

– Henning Bang

På avstand må du være nær

Til tross for at mange prosesser kan kjøres relativt normalt på distanse, er Bang tydelig på at vi også går glipp av noe viktig når alle sitter på hvert sitt hjemmekontor, bak en skjerm.

– Når man leder mennesker som sitter fysisk på andre steder, er det enkelte ting vi må være ekstra oppmerksomme på. Vi går glipp av de små møtene ved kaffemaskinen, disse møtene som smører relasjonene våre. Det som virkelig lider når vi leder på avstand, er den mellommenneskelige kontakten og de personlige samtalene. Samtaler som er vanskelige å ta fysisk, kan oppleves som enda vanskeligere på avstand, og skjermen kan oppfattes som nok en barriere, sier Bang.

– Når den fysiske avstanden er stor, blir det desto viktigere å være nær. Det betyr ikke at det ikke går an å ha slike samtaler digitalt. Akkurat dét tror jeg handler mer om å tørre, og å være modig som leder. En del ledere forteller meg at de har innført ukentlige én til én-samtaler med sine nærmeste under pandemien. I slike samtaler har man mulighet til å plukke opp de små tingene som man ikke ser på gruppemøtene. Lederne jeg har snakket med, forteller at disse 20 minutter lange samtalene, er en veldig god investering når man ikke kan møtes fysisk.

Bang tror at vi vil bruke mye av det vi har lært og erfart videre, pandemi eller ei.

– Det finnes verktøy som faktisk er bedre egnet til en del prosesser digitalt enn fysisk, og vi har oppdaget at kvaliteten på sluttproduktet kan være vel så god.

Les også: Verktøyene som gjør avstandsledelse til en suksess

Å mestre fremtiden

Skal vi tro bildebakgrunnen på Teams, så befinner Pål Wæhle seg på et fancy kontor i storby langt borte. I virkeligheten sitter han på hytta i Tvedestrand. Siden nedstengningen i mars i fjor, har Wæhle og hans kolleger i Bene Agere byttet ut luftige kontorer i Bygdøy Allé, og mye tid ute hos kunde, med hjemmekontorer av ulik art.

Med en visjon om å hjelpe kundene sine til å mestre fremtiden, har det siste året definitivt bydd på nye utfordringer – og muligheter. For fremtiden har jo vært høyst usikker for de fleste av oss. I en normal hverdag skaper konsulentene i Bene Agere «energi og endringskondisjon hos sine kunders medarbeidere og ledere» – i møterom og på konferansehoteller rundt i det ganske land. Men hvordan lykkes de med å skape samhandling, kreativitet og engasjement når det skal ledes på avstand? For Bene Agere handler det om å tilby strategi, verktøy, arbeidsprosesser og metoder, virtuelt.

Bilde av Pål Wæhle

– Siden mars i fjor har vi støttet scenariearbeid, strategiprosesser, transformasjoner, design sprints, analytics, utvikling av personas og kundereiser, utvikling av en ny bedriftsintern skole, gjennomføring av fusjoner – kort sagt alt vi driver med – virtuelt. Det blir godt nok, og det er mye bedre å ha det gjort enn å vente, sier Pål Wæhle, partner og rådgiver i Bene Agere.

– I oktober og november i fjor snakket vi med 60 ledere om hvordan de opplevde det å lede på distanse. Tilbakemeldingene var at driftsoppfølging og resultatoppfølging fungerte bra digitalt – faktisk fungerte det overraskende effektivt. Alle møtedeltakere fulgte agendaen og stilte bedre forberedt. De ekte ekstroverte, altså de som må ha andre rundt seg for å aktiveres og som tenker mens de snakker, både fikk og tok mindre plass – det ble mindre divergens. De introverte, de som tenker best i isolasjon, fikk muligheten til å komme bedre frem, og lederne ble mer oppmerksomme på å invitere dem aktivt inn i diskusjoner, forteller Wæhle.

Kostbar ventetid

Alle lederne som Bene Agere snakket med, kommenterte løftet i digital kompetanse; det at pandemien gjorde dørstokkmila over kompetanseterskelen kort. Plutselig ble det gjennomført møter, arbeidssamlinger, styremøter, vin-fredager og gutte- og jenteklubber via Zoom, Whereby eller Teams. Enkelte ledere fortalte at de hadde kommet lenger digitalt på noen få dager enn det de trodde skulle ta flere måneder å implementere. Men mange ledere fortalte også at de utsatte krevende prosesser i påvente av å kunne ha fysiske møter. 

– Håndtering av konflikter og fusjoner, og gjennomføring av forhandlinger og integrering av nye virksomheter, ble oppfattet som vanskeligere på avstand. Og for mange stoppet de kreative prosessene helt opp. Når ledere forteller at de utsetter krevende prosesser, betyr det at utviklingen i virksomhetene har gått tregere eller stått stille under pandemien. Det er alvorlig. Når varigheten blir så lang som den har blitt under pandemien, blir også kostnadene ved slike utsettelser større og større for hver dag som går. Med tanke på den høye endringstakten vi står i, er det alvorlig når varigheten blir så lang som den har blitt nå, sier Wæhle.

– Når varigheten blir så lang som den har blitt under pandemien, blir også kostnadene ved slike utsettelser større og større for hver dag som går

– Pål Wæhle

Å drive kreative prosesser på avstand

Utover høsten ble mange ledere klare over at pandemien kom til å påvirke virksomheten i lang tid, spesielt i kommuner der organisasjonene er pålagt eller anmodet om å be medarbeidere som kan, om å arbeide fra hjemmekontor. I takt med dette fikk Bene Agere stadig flere forespørsler om å bistå ledere i de mer krevende, kreative prosessene.

– Vi jobber spesielt mye med de kreative prosessene, og i pandemien har vi støttet flere ledere i å gjennomføre nettopp disse prosessene digitalt. Ved hjelp av gode verktøy som Mural, Miro og White Board er det fullt mulig å drive disse prosessene fram på en god og effektiv måte, mener Wæhle.

Gule lapper og brunt papir

Alle som har vært i en kreativ workshop vet hva gule lapper og brunt papir inviterer til. Der skal svevende tanker og gode ideer noteres ned, og verktøyene som Wæhle nevner, har som mål å gjenskape disse prosessene digitalt.

– Når vi møtes digitalt, gjenskaper vi denne samhandlingen ved at vi bevisst engasjerer til at hver deltaker skal skape noe i prosessene. Det skjer ved at deltakerne får noe forelagt, at de reflekterer og skriver ideen og meningen ned. Mange ler av prosesser med Post-it-lapper, men dette har en stor verdi. Da går behandlingen av temaet via øyne og ører gjennom hjernen og ut i fingrene. Vi kommer tettere på stoffet, vi tvinges til å engasjere oss og produsere, og vi tar stoffet til oss. Vi ser at vårt bidrag blir en del av løsningen, forteller Wæhle.

Han sier at de ofte bruker fysiske flater, fordi det stimulerer den romlige hukommelsen, altså det at hjernen gjør koblinger mellom ideer og informasjon i rommet.

– Dette er mye mer krevende om du sitter og ser et flimmer av Powerpoint, Excel og andre filer på en dataskjerm. Du skal være veldig «på» om et datapunkt på side 3 og et annet på side 13 skal kunne kombineres til en ny innsikt. Hvis det «henger på veggen», så ser vi det samtidig, også digitalt, sier han.

Les også: Slik holder du som leder trykket oppe på distanse

Ett av selskapene som har vært gjennom en slik prosess, er Franzefoss. Franzefoss leverer bærekraftige løsninger for avfallshåndtering, gjenvinning, pukk og grus, og under pandemien har de også tatt en digital reise.

Da pandemien rammet, stod Franzefoss midt i flere viktige prosesser. Istedenfor å vente, gjennomførte de prosessene digitalt.

– Det har vært kjempespennende, sier Inger Solstad, HR-direktør i Franzefoss.

Tett på og på avstand

Inger Solstad dukker opp på Teams med rutete blazer, headset og et stort smil. Mot den grønne bakgrunnen ser det ut som at HR-sjefen i Franzefoss sitter i et proft møterom på hovedkontoret i Bærum, men hun sitter altså hjemme. Hun også.

– Da pandemien rammet, var vi raske med å opprette operativ kriseledelse. Hovedfokus var å hindre at korona-viruset rammet liv og helse, samtidig som vi måtte sikre drift av samfunnskritiske oppgaver og håndtere korona i forhold til sikkerhet og risiko. Det ble viktig å være tett på. De færreste av våre 450 ansatte sitter på kontor. Våre ansatte er ute i operativ drift på våre gjenvinnings- og pukk-anlegg. Våre ledere i drift er tett på hver dag, og andre ledere var allerede godt trent i avstandsledelse før pandemien. Ledelsen informerte alle ansatte løpende via Workplace, og vi gjennomførte såkalt Puls-måling og medarbeiderundersøkelse underveis. Tilbakemeldingene på disse målingene, viser at om lag 80 % de ansatte har følt seg ivaretatt, og mener at ledelsen har vært tilgjengelig og tett på under pandemien. Det betyr at drift og det operative har fungert bra – også digitalt, forteller Solstad.

Et løft og et løfte

Inger Solstad merket imidlertid at enkelte prosesser var utfordrende å gjennomføre digitalt.

De har skjøvet på enkelte utviklingsprosesser innen teamutvikling, og ser at det er utfordrende å «onboarde» nyansatte med behov for å bli kjent med menneskene og kulturen i virksomheten. Dette er fortsatt best face to face, mener Solstad.

– Da pandemien satte inn, hadde vi allerede god erfaring med å samarbeide med Bene Agere. Sammen har vi utviklet nye strategiske veikart, samt en retning for å gjøre Franzefoss mer lønnsomt og verdiskapende. Da pandemien rammet, stod vi midt i flere viktige prosesser.

Da Franzefoss rundet 100 år i 2019, etablerte selskapet 100-årsløftet. Det er et forbedringsprogram innen blant annet bærekraftig drift. Funn som ble gjort under arbeidet med 100-årsløftet, gjorde at ledelsen iverksatte flere prosjekter for å profesjonalisere, automatisere og effektivisere selskapet, og ett av disse prosjektene er Franzefosskolen. Franzefosskolen skal sikre selskapet og de ansatte kompetanse, læring og utvikling. Dette arbeidet har Franzefoss implementert med hjelp fra Bene Agere, midt i korona-perioden, og medarbeiderne er veldig engasjerte.

En ny digital verden

– Tidligere har konsulentene fra Bene Agere kommet til oss med ruller med gråpapir under armen, og mengder av gule og grønne lapper, sier Solstad og ler.

– Nå dro de oss med på den samme reisen digitalt, gjennom workshops i Mural. Det var som å gå inn i en ny, digital verden, men samtidig jobbet vi nesten på samme måte som om vi var fysisk sammen. Bene Agere skal ha honnør for hvordan de gjennomførte disse prosessene og har lært oss viktige samhandlingsarenaer på en ny måte.

Systematisk og med en imponerende arbeidsmetodikk, har de dratt oss gjennom workshops, idemyldringer og diskusjoner, både i små og store grupper.

– Inger Solstad om Bene Agere

Lite som hemmer oss

Hun er imponert over den positive innstillingen som kollegaer i Franzefoss har vist i forhold til den digitale reisen de har tatt det siste året.

– I Franzefoss sier vi ofte: «Vi bare kjører på!» Og det har vi gjort. Alle har kastet seg med, til tross for at vi vet det er krevende for mange. Det er ikke mye som hemmer oss lenger, sier hun og legger til:

– Det siste året har vi modernisert oss, og vist at vi er dyktige til å omstille oss. Mye av det vi har lært, tar vi med oss videre. Vi ser for eksempel at fysiske møter ikke er avgjørende lenger. Ved å gjennomføre dette digitalt, slipper vi å reise – noe som er positivt for miljøet og økonomien, samt gjør oss mer effektive. Vi trenger heller ikke å utsette større prosesser. Men det er jo noe som ikke fungerer like godt digitalt. Sosiale samlinger for eksempler – de er jo mye morsommere når man møtes på ordentlig – og det er flere som gleder seg til å sees live nå!

PÅL WÆHLE
PÅL WÆHLEPartner