Er du trygg på at dere vil mestre fremtiden?

Er du trygg på at dere vil mestre fremtiden?

Refleksjoner og råd for å mestre fremtiden

Noen tanker til året som kommer. Det er mye som gjør det krevende å se for seg hvordan verden og markedene blir; digitalisering, globalisering og geopolitiske hendelser. Sannheter snues opp ned og kjente referanserammer står for fall. I disse tider er avlæring like viktig som læring når du skal reflektere over om styret, ledergruppen og dine nøkkelpersoner i organisasjonen er tilstrekkelig forberedt på å mestre fremtiden. Denne lille artikkelen handler delvis om hva som skjer, men mest om hvordan du må angripe fremtiden for å mestre den.

Som ledere i tider med mye endring er vår rolle som sensemakere viktig

En av våre viktigste oppgaver å skape mening av alt rundt oss; Hva skjer? Hvordan påvirker det oss og våre muligheter? Hva må vi gjøre?

Vi er “sensemakere”. Vi må favne det hele, det vil si mene noe om hva vi tror skjer, hvordan det påvirker oss og hva organisasjonen må gjøre. Vi må sjøsette dette slik at vi får alle som må være med godt om bord. Når vi sjøsetter må vi tenke på hvordan vi skal få de til å forstå.

Akkurat nå tror jeg det kan være klokt å tenke at vi selv ikke helt forstår hva vi må forstå, og at vi ikke har relevante referanserammer for å forstå det.

Og er det slik med oss så er det klokt å anta at det er slik stelt med styret, ledelsen og organisasjonen forøvrig også.

Nå skjer det mye som påvirker mange og som representerer brudd mer enn trender

Det har alltid vært tilnærmet umulig å skape et markedssyn som treffer godt, selv når utviklingen har vært preget av trender.

Noen mener at vi står overfor veldig mange parallelle hendelser på teknologiområdet der hver hendelse har samme potensiale for å skape endring som elektrifiseringen eller trykkerikunsten hadde da de kom.

De sier at forretningslivet er i en Kambrisk periode – en vanvittig utviklende og nyskapende tid.

Allegorien er at bransjer og forretningsmodeller slik vi kjenner dem står for fall, og at helt nye vil skapes.

Endringene er mange bare innen digitalisering, og de er etterhvert godt beskrevet, og mange er ganske enige om hva de viktigste teknologidriverne er

  • Robotisering og automasjon, i fysisk produksjon, men også i digitale prosesser, med stadig større innslag av kunstig intelligens
  • Avansert analyse av store datasett
  • Sensorer og konnektivitet

Vi har observert at når dette samvirker, så gir det en rekke utslag, her illustrert med noen eksempler

  • Bransjesystemer
    • Fra verdikjeder til plattformer og verdinettverk
    • Fra bransjesystemer av selvstendige selskaper i kjede til samhandlende ekosystemer
  • Forretningsmodell
    • Fra produkt til tjeneste
    • Fra transaksjon til abonnementsordning
    • Fra markedsdialog 1:mange til mange:mange
  • Innovasjon og utvikling
    • Fra planbasert tilnærming til mer agile prøvende og feilende
  • Effektivisering
    • Fra store standardiserte serier til småskala effektiv og markedsnær produksjon
    • Fra mann-maskin tjenesteutøvelse til robotiserte tjenesteprosesser
  • Større sårbarhet

I noen bransjer er usikkerheten og truslene veldig påtagelige, i andre er det mer uklart om og hvordan det vil slå ut.

I tillegg skjer viktige geoøkonomiske og geopolitiske hendelser, som det også er krevende å overskue konsekvensene av

  • En lang trend med globalisering, samordning og samhandling kan bli endret mot mer proteksjonisme og nasjonale løsninger

Når bruddene med det kjente er store, så krever det å mestre fremtiden avlæring

Vi må ikke bare forstå hva som skjer, hva det betyr og hva vi må gjøre, men også forstå om vi er rede til å ta dette inn over oss.

I en organisasjon taes det mange beslutninger hver dag, og mange tas ganske raskt i trygg forvissning om at vi forstår konteksten de blir tatt i.

De tas i forenklede – på fint heuristiske – beslutningsprosesser, forankret i etablerte referanserammer – på fint bestående av mentale modeller – altså erfaringsbasert forståelse ervervet over lang tid.

Du må som leder nå tenke igjennom det nettopp er dette som er utfordringen – at referanserammene våre ikke er gyldige lenger.

Da holder det ikke å lære om det nye, da må vi avlære det gamle.

Og avlæring er ganske krevende saker

  • For det første er vi lite bevisste på at referanserammene ligger i bakgrunnen og hjelper oss uten at vi reflekterer over det.
  • For det andre; de eksisterende referanserammene har vært gode venner som har skaffet oss suksess frem til nå.
  • For det tredje, det er ikke helt tydelig hva de skal erstattes med.

Du må starte med deg selv og drive avlæringen som en bevisst prosess

I tillegg til å forstå hva som skjer og hva det betyr for dere er det et godt råd å bruke noen stille dager til å reflektere over hvilke referanserammer som du, styret, ledelsen og dine medarbeidere bygger sine beslutningsprosesser på, og hvilke av disse som mest sannsynlig står for fall. Sett ord på det!

Dernest må du selv arbeide med å avlære de, og så må begynne å bygge de nye.

Det vil antagelig være temaer knyttet til bransjesystemet (kunder, konkurrenter, myndigheter, infrastruktursamarbeid), elementer av forretnings-modellen som må endres, måten innovasjon drives, effektiviseringsområder, ledelsesprinsipper og ledelsesformer I dette arbeidet må du sette av tid til å eksponere deg for mye impulser om hva som skjer og hva det betyr, og så reflektere over det i forhold til referansene. Ta vare på de praktiske eksemplene. (Dette er antagelig vanskelig å drive alene. Vi er lette å be om å bidra!)

Så må du i ditt arbeide med å skape mening kommunisere det nye, og følge nøye med på og coache de du har rundt deg på avlæringen og læringen. Identifisér hvem du må ha med deg på denne modningen og følg opp. Det går ikke helt av seg selv.

Bygg historiene på praktiske eksempler

  • Om hva som skjer
  • Om hvordan vi vil forholde oss til det med de erfaringene vi har
  • Om hvorfor våre referanserammer eventuelt ikke strekker til i forhold til dette
  • Hvilke feil vi risikerer å gjøre
  • Hvordan man heller må lære seg å tenke
  • Og hvordan man da vil resonnere og beslutte

Etter hvert vil dere stå sammen om å mestre fremtiden.

Transforming industries into collaborative eco-systems

Transforming industries into collaborative eco-systems

We have worked closely together with the banking and finance industry over many decades. The industry has seen a significant transformation driven by digitalization and automation, while managing to maintain its customer base despite attacks from several other industries. In addition, looking specifically at the Norwegian payments industry, it is clear that it has made a number of strategically wise moves (proven over time) that have made it significantly more productive than its European counter parts. The cost related to payments systems as share of GDP in Norway (0,49%) is almost half of the European average (0,96) and significantly lower than Sweden (0,68%) and Denmark.

Our point of view is that this is the result of a conscious strategy based on collaboration. And although things are not the same today, we belive there is a lot to learn from what this industry did. After all, not all is new under the sun.

Read our key take aways in “Transforming industries into collaborative eco-systems”*:

formning-av-samarbeid-i-et-okosystem

 

 

 

 

 

(Click to view presentation in pdf)

*The document is in Norwegian, please contact us for an English version.

Why rationality alone does not drive change

There is nothing more difficult to take in hand, more perilous to conduct, or more uncertain in its success, than to take the lead in the introduction of a new order of things.» – Niccolo Machiavelli

On a daily basis we work together with leaders to achieve strong performance improvements. This usually impacts the individual and the organization as a whole. In this article we discuss dimensions of handling change, which in our experience, is one of the key elements of successful and sustainable performance improvements.

Google the word change. Number of hits: 3.76 billion. Google organizational change. Around 40 million hits. The Internet is packed with best practices, how to…, success criteria, “the ten principles…”, blogs, articles and ads.

In addition, if you type in change management on Amazon.com more than 80,000 books are available on the topic. Managers, consultants and academics gladly share their knowledge on change management, organizational change, change processes etc. Even young professionals fresh out of school has extensive knowledge on change theories and best practices on change management.

How then, can 60-70 % of all large organizational change efforts fail? It’s all there, all the information you need as a leader or an employee.

Some of the most important success criteria, in our experience, are creating support and commitment for the change process throughout the organization and freeing up resources to do the work. How do you create support and commitment? By rationally explaining why change is necessary? Yes, but experience – and theory – tells us this is not enough. And to free up resources you need middle management and employees to support and commit to the change initiative, right? We sometimes relate the change efforts to one of Aristotle’s famous thoughts on the modes of persuasion:

  • Ethos – relates to the presenters authority
  • Pathos – addressing the emotional side of the listener
  • Logos – accurate logic and reasoning You need to appeal to more than peoples rationality if you want them to listen and agree with you. When handling change, this is referred to as the three dimensions of change; rational, emotional and political. These dimensions should be considered equally important, but are too often not treated as such.

 

  • Rationality is the dimension change managers generally have most control over through logical arguments; “we should do this because of that”. Describing the logic and reasoning between an initiative and the benefit it creates, while measuring progress through KPI’s.
  • Emotions are more difficult to 1) detect and 2) manage. Detecting emotions are related to emotional intelligence and awareness, something that all leaders of change need training on. Managing emotions are related to avoiding a feeling of imposing the changes. Systematic processes that encourage involvement and contribution are examples of how to handle this. Why? To build team consensus around the changes, approaches and policies.
  • Political aspects concerns an individuals position, role, responsibilities, power, influence etc. Politics that happen out in the open, are often positive and necessary. The problem is when politics turn into intrigue and sabotage. Trust, structured communication and transparency of implications are often key elements of managing office politics.

So, again. Why do 60-70 % of all large organizational changes fail?

Our rational explanation would be that people are not only rational and rationality alone does not drive change.

People do.