Er du trygg på at dere vil mestre fremtiden?

Er du trygg på at dere vil mestre fremtiden?

Refleksjoner og råd for å mestre fremtiden

Noen tanker til året som kommer. Det er mye som gjør det krevende å se for seg hvordan verden og markedene blir; digitalisering, globalisering og geopolitiske hendelser. Sannheter snues opp ned og kjente referanserammer står for fall. I disse tider er avlæring like viktig som læring når du skal reflektere over om styret, ledergruppen og dine nøkkelpersoner i organisasjonen er tilstrekkelig forberedt på å mestre fremtiden. Denne lille artikkelen handler delvis om hva som skjer, men mest om hvordan du må angripe fremtiden for å mestre den.

Som ledere i tider med mye endring er vår rolle som sensemakere viktig

En av våre viktigste oppgaver å skape mening av alt rundt oss; Hva skjer? Hvordan påvirker det oss og våre muligheter? Hva må vi gjøre?

Vi er “sensemakere”. Vi må favne det hele, det vil si mene noe om hva vi tror skjer, hvordan det påvirker oss og hva organisasjonen må gjøre. Vi må sjøsette dette slik at vi får alle som må være med godt om bord. Når vi sjøsetter må vi tenke på hvordan vi skal få de til å forstå.

Akkurat nå tror jeg det kan være klokt å tenke at vi selv ikke helt forstår hva vi må forstå, og at vi ikke har relevante referanserammer for å forstå det.

Og er det slik med oss så er det klokt å anta at det er slik stelt med styret, ledelsen og organisasjonen forøvrig også.

Nå skjer det mye som påvirker mange og som representerer brudd mer enn trender

Det har alltid vært tilnærmet umulig å skape et markedssyn som treffer godt, selv når utviklingen har vært preget av trender.

Noen mener at vi står overfor veldig mange parallelle hendelser på teknologiområdet der hver hendelse har samme potensiale for å skape endring som elektrifiseringen eller trykkerikunsten hadde da de kom.

De sier at forretningslivet er i en Kambrisk periode – en vanvittig utviklende og nyskapende tid.

Allegorien er at bransjer og forretningsmodeller slik vi kjenner dem står for fall, og at helt nye vil skapes.

Endringene er mange bare innen digitalisering, og de er etterhvert godt beskrevet, og mange er ganske enige om hva de viktigste teknologidriverne er

  • Robotisering og automasjon, i fysisk produksjon, men også i digitale prosesser, med stadig større innslag av kunstig intelligens
  • Avansert analyse av store datasett
  • Sensorer og konnektivitet

Vi har observert at når dette samvirker, så gir det en rekke utslag, her illustrert med noen eksempler

  • Bransjesystemer
    • Fra verdikjeder til plattformer og verdinettverk
    • Fra bransjesystemer av selvstendige selskaper i kjede til samhandlende ekosystemer
  • Forretningsmodell
    • Fra produkt til tjeneste
    • Fra transaksjon til abonnementsordning
    • Fra markedsdialog 1:mange til mange:mange
  • Innovasjon og utvikling
    • Fra planbasert tilnærming til mer agile prøvende og feilende
  • Effektivisering
    • Fra store standardiserte serier til småskala effektiv og markedsnær produksjon
    • Fra mann-maskin tjenesteutøvelse til robotiserte tjenesteprosesser
  • Større sårbarhet

I noen bransjer er usikkerheten og truslene veldig påtagelige, i andre er det mer uklart om og hvordan det vil slå ut.

I tillegg skjer viktige geoøkonomiske og geopolitiske hendelser, som det også er krevende å overskue konsekvensene av

  • En lang trend med globalisering, samordning og samhandling kan bli endret mot mer proteksjonisme og nasjonale løsninger

Når bruddene med det kjente er store, så krever det å mestre fremtiden avlæring

Vi må ikke bare forstå hva som skjer, hva det betyr og hva vi må gjøre, men også forstå om vi er rede til å ta dette inn over oss.

I en organisasjon taes det mange beslutninger hver dag, og mange tas ganske raskt i trygg forvissning om at vi forstår konteksten de blir tatt i.

De tas i forenklede – på fint heuristiske – beslutningsprosesser, forankret i etablerte referanserammer – på fint bestående av mentale modeller – altså erfaringsbasert forståelse ervervet over lang tid.

Du må som leder nå tenke igjennom det nettopp er dette som er utfordringen – at referanserammene våre ikke er gyldige lenger.

Da holder det ikke å lære om det nye, da må vi avlære det gamle.

Og avlæring er ganske krevende saker

  • For det første er vi lite bevisste på at referanserammene ligger i bakgrunnen og hjelper oss uten at vi reflekterer over det.
  • For det andre; de eksisterende referanserammene har vært gode venner som har skaffet oss suksess frem til nå.
  • For det tredje, det er ikke helt tydelig hva de skal erstattes med.

Du må starte med deg selv og drive avlæringen som en bevisst prosess

I tillegg til å forstå hva som skjer og hva det betyr for dere er det et godt råd å bruke noen stille dager til å reflektere over hvilke referanserammer som du, styret, ledelsen og dine medarbeidere bygger sine beslutningsprosesser på, og hvilke av disse som mest sannsynlig står for fall. Sett ord på det!

Dernest må du selv arbeide med å avlære de, og så må begynne å bygge de nye.

Det vil antagelig være temaer knyttet til bransjesystemet (kunder, konkurrenter, myndigheter, infrastruktursamarbeid), elementer av forretnings-modellen som må endres, måten innovasjon drives, effektiviseringsområder, ledelsesprinsipper og ledelsesformer I dette arbeidet må du sette av tid til å eksponere deg for mye impulser om hva som skjer og hva det betyr, og så reflektere over det i forhold til referansene. Ta vare på de praktiske eksemplene. (Dette er antagelig vanskelig å drive alene. Vi er lette å be om å bidra!)

Så må du i ditt arbeide med å skape mening kommunisere det nye, og følge nøye med på og coache de du har rundt deg på avlæringen og læringen. Identifisér hvem du må ha med deg på denne modningen og følg opp. Det går ikke helt av seg selv.

Bygg historiene på praktiske eksempler

  • Om hva som skjer
  • Om hvordan vi vil forholde oss til det med de erfaringene vi har
  • Om hvorfor våre referanserammer eventuelt ikke strekker til i forhold til dette
  • Hvilke feil vi risikerer å gjøre
  • Hvordan man heller må lære seg å tenke
  • Og hvordan man da vil resonnere og beslutte

Etter hvert vil dere stå sammen om å mestre fremtiden.

Now you should be executing your strategy and governing the process – are you?

As we are approaching the end of the year, you may need reminding that during this past winter and spring, I gave insights into some best practises on how convert strategies into results, based on a survey of 60 CEOs and 25 years of learning.

There are six best practice tasks that the 60 CEOs tell us they do in the process of taking their strategies and turning them into results, they;

  • Frame the process
  • Stage it
  • Shape insights in it
  • Execute it
  • Govern it
  • Learn from it

In this post we will touch upon the subjects of executing and governing the process as they go hand in hand.

Read PDF here
Go to LinkedIn Post

During 2014 I have been 25 years in consulting. Some people say I must have learnt a lot working with top executives on their most pressing issues. That is true. Some of what I have learnt comes from working with them one on one, some from engaging them in surveys understanding their beliefs, their experience and how they resonate. I will share some of what I have learnt with you in a series of posts on linkedin.

– Pål Wæhle

Strategy – avoid analysis paralysis change weariness and false starts

After having framed and staged the strategy process, the next aspect of “CEO strategy best practise” is related to the shaping of insights.

We are currently in the time of the year where companies are in the midst of this.

This is the most engaging part for many management teams. It is to my experience also the aspect executives feel they are quite good at. At the same time it is, again according to my experience, the part they are most willing to engage external support to.

Go to LinkedIn Post

During 2014 I have been 25 years in consulting. Some people say I must have learnt a lot working with top executives on their most pressing issues. That is true. Some of what I have learnt comes from working with them one on one, some from engaging them in surveys understanding their beliefs, their experience and how they resonate. I will share some of what I have learnt with you in a series of posts on linkedin.

– Pål Wæhle

Staging the strategy to enable your organisation to let go and embrace

What! Another step that I need to do before starting the strategy process? Why can we not just start! I have framed the process properly, I want to get going!…

The second post on CEO best practices in strategy development and execution.

Go to LinkedIn Post

During 2014 I have been 25 years in consulting. Some people say I must have learnt a lot working with top executives on their most pressing issues. That is true. Some of what I have learnt comes from working with them one on one, some from engaging them in surveys understanding their beliefs, their experience and how they resonate. I will share some of what I have learnt with you in a series of posts on Linkedin.

– Pål Wæhle

Why framing is one of six CEO best practices

One of my former bosses, once told me that “Although most people tell you to learn by others failures, it’s so much more important learning from what they did right. There are so many ways to get things wrong and so few ways to get things right”. So let us take a deep dive in best practices and not spend time on avoiding how to fail

Go to LinkedIn Post

During 2014 I have been 25 years in consulting. Some people say I must have learnt a lot working with top executives on their most pressing issues. That is true. Some of what I have learnt comes from working with them one on one, some from engaging them in surveys understanding their beliefs, their experience and how they resonate. I will share some of what I have learnt with you in a series of posts on Linkedin.

– Pål Wæhle

Why all lists about why strategies fail, eh – fail

Critiquing strategy processes is popular. If you have auto complete on in your browser, and type Why strategies… – then the word …fail may come up as the first suggestion in google. It leads you to a long list of entries of sharp but rather useless studies and insights…

Go to LinkedIn Post

During 2014 I have been 25 years in consulting. Some people say I must have learnt a lot working with top executives on their most pressing issues. That is true. Some of what I have learnt comes from working with them one on one, some from engaging them in surveys understanding their beliefs, their experience and how they resonate. I will share some of what I have learnt with you in a series of posts on linkedin.

– Pål Wæhle

Three non-intuitive ideas CEO’s learnt in 2008

In September 2008 we experienced a financial shock. CEOs learnt a lot. In 2011 we asked 45 of them how they handled it, what they learnt and what their market view at that time was. And although we have graphs and overviews over their primary reflections and the consensus; what we found most intriguing where some unique ideas – outliers if you will

Go to LinkedIn Post

During 2014 I have been 25 years in consulting. Some people say I must have learnt a lot working with top executives on their most pressing issues. That is true. Some of what I have learnt comes from working with them one on one, some from engaging them in surveys understanding their beliefs, their experience and how they resonate. I will share some of what I have learnt with you in a series of posts on linkedin.

– Pål Wæhle

Two words not in a CEO vocabulary

Have you recognised that top executives very seldom say “It depends”? While many of their fellow executives, specialists and advisors quite often, if not regularly, do? This is a reflection of a particular capability I really admire with the CEOs I have worked with; their judgement and their ability to land and stand by decisions where most of us see dilemmas and uncertainty…

Go to LinkedIn Post

During 2014 I have been 25 years in consulting. Some people say I must have learnt a lot working with top executives on their most pressing issues. That is true. Some of what I have learnt comes from working with them one on one, some from engaging them in surveys understanding their beliefs, their experience and how they resonate. I will share some of what I have learnt with you in a series of posts on linkedin.

– Pål Wæhle

How a tiny habit with socks can keep you fit

Many years back, a colleague of mine asked a captain of industry and well-known owner how he kept so fit despite his age (at that time he was about 70). His reply was: “It is simple; I stand while I put my socks on…”

Go to LinkedIn Post

During 2014 I have been 25 years in consulting. Some people say I must have learnt a lot working with top executives on their most pressing issues. That is true. Some of what I have learnt comes from working with them one on one, some from engaging them in surveys understanding their beliefs, their experience and how they resonate. I will share some of what I have learnt with you in a series of posts on linkedin.

– Pål Wæhle

Go to Top